中国中车集团有限公司（以下简称中国中车集团）深入贯彻落实深化国有企业改革重大决策部署，以全面推进各类领导人员任期制和契约化管理为关键抓手，注重把握这一管理机制与任职方式、公司治理、竞争上岗、综合考评、授权放权的“五个结合”，支撑企业制度更加成熟定型，为加快培育具有全球竞争力的世界一流企业提供了坚强保证，成为激发“关键少数”队伍活力、推动企业做强做优做大的重要法宝。

　　任期制、契约化管理与任职方式相结合，

　　实现各类领导人员全覆盖

　　实行分类和差异化管理。中国中车集团对经理层成员和经营管理类中层管理人员实行聘任制，明确聘期三年，签订《聘任协议书》和《年度目标责任书》。对党委领导人员、董事会成员以及党群管理类中层管理人员实行任用制（选任制、委任制的合称），明确任期三年，签订《任职承诺书》和《年度目标责任书》；其中，对实行选任制的领导职务，任期期限以任期综合考核评价周期形式具体体现。

　　全面组织签订契约。2020年，中国中车集团组织二级企业222名经理层成员、94名党委领导人员和董事会成员以及集团总部140名部门内设机构负责人以上人员，应用信息化方式全部在线签订契约化管理文本。在此基础上，要求全级次子公司中层以上管理人员同步全面推行任期制和契约化管理。通过对聘任制、任用制两类人员全面严格执行契约化管理，以契约形式约定任职期限与目标，落实清单化权责，实行以业绩和价值为导向的考评激励机制，有力促进实现各类领导人员职务能上能下、薪酬能增能减。

　　任期制、契约化管理与公司治理相结合，实现依法治企水平再提升

　　统筹规范任期起止时间。中国中车集团规定子公司领导班子任期以及领导人员整体任期（或任期综合考核评价周期）一般为三个完整自然年度，其中，对设立董事会的全资子公司，通过修改公司章程等方式逐步实现董事会、经理层任期起止时间与领导班子任期保持一致；对股权多元化的子公司，按照董事会、经理层任期起止时间确定领导班子任期。对新提拔或交流任职的领导人员任期，要求一般与本届领导班子任期保持一致；新提拔人员试用期内（或交流人员任职一年内）领导班子任期届满的，试用期（或年度）考评合格后，任期延续至领导班子新一个任期届满。

　　依法依规分类明确契约关系。中国中车集团授权子公司董事长代表董事会与经理层成员签订《聘任协议书》，授权总经理与经理层副职签订《年度目标责任书》；授权子公司党委书记与党委副书记，集团公司纪委书记、子公司党委书记与纪委书记，分别签订《年度目标责任书》。同时担任多个职务的，分别履行相应签订程序。任期内职务调整的，根据实际情况重新签订有关契约化管理文本；仅是分工调整的，签订变更协议。各类契约化管理本文签订前，均需履行党委会前置审议程序。通过将任期制、契约化管理与公司治理相结合，有力提升了法治央企建设水平，促进完善了中国特色现代企业制度。

　　任期制、契约化管理与竞争上岗相结合，实现职务能上能下有抓手

　　优化全体竞争上岗程序。中国中车集团坚持严格标准、公开公正、精准科学原则，规范工作程序，推动方法创新，严格实施任期届满“先起立、再坐下”的全体竞争上岗。对实行聘任制人员，组织开展全体竞聘；对实行任用制人员，组织开展述职评价。在此基础上，推进实施具有中车特色的领导人员竞争上岗“六化”模式，即推荐考察前置化、演讲答辩结构化、评委组成多元化、综合测评信息化、竞聘成绩公开化、否决项点严格化。竞争上岗“六化”模式的探索实施，有效解决了“会考会说不会干”的人胜出问题，有效提升了选人用人精准度、公信度、满意度。

　　促进形成“赛马订约”机制。中国中车集团要求实行聘任制的领导人员在全体竞聘演讲答辩时，自行提出本人下一个任期的绩效目标，在竞聘成功、履行程序继续聘任后，以其提出的绩效目标为基础，经组织研究、双方协商一致，将任期绩效目标写入《聘任协议书》和《年度目标责任书》，从而以“赛马机制”倒逼实现高目标引领。

　　切实加大“下”的力度。中国中车集团重组成立5年多来，已经在集团总部中层管理人员和各二级企业中高管理人员范围内全面推行任期届满述职评价或全体竞争上岗，近年来“下”的比例超过3%。仅在2020年，40家二级企业中有7家通过推行任期届满全体竞争上岗，中层管理人员“下”的比例超过5%；其中大连公司一次性“下”73名中层管理人员，占比达24%。通过将任期制、契约化管理与竞争上岗相结合，有效激发了管理人员干事创业的外在压力和内生动力。

　　任期制、契约化管理与综合考评相结合，形成末等控薪调整新机制

　　通过“六个强化”做到“六个实现”。中国中车集团坚持事业为上、注重实绩，推动形成“个人业绩与目标对标、管理团队内部对标、集团内或同行业对标”的多维度对标、综合考评模式。强化常态机制，实现“多点考评”；强化市场导向，实现“信息畅通”；强化多维测评，实现“参与面广”；强化正态分布，实现“抓准两头”；强化契约管理，实现“权责对等”；强化结果应用，实现“奖惩分明”。

　　重点建立实施末等控薪调整机制。中国中车集团对正职领导人员年度综合考评在全集团排名后5%、副职领导人员在本企业排名末位的进行提醒谈话，连续两次提醒谈话的予以调整岗位。规定副职领导人员年度综合考评在本企业排名后30%的，年度薪酬水平不得超过正职的75%；年度综合考评为基本称职或不称职的，不得领取绩效年薪（已经预发的，予以追回）。2020年，二级企业负责人最高、最低年度总工资收入比达到4:1。通过将任期制、契约化管理与综合考评相结合，提供充分有效的数据和信息，从而分清楚领导人员孰优孰劣，实现职务上下、薪酬高低用实绩说话。

　　任期制、契约化管理与授权放权相结合，形成三层递进改革新模式

　　在全面推进实施各类领导人员任期制和契约化管理基础上，中国中车集团坚持因企制宜、试点推进，探索形成“任期制和契约化管理全覆盖、深入落实董事会选人用人权、积极推行职业经理人制度”三层递进市场化改革新路子。

　　依法落实董事会选人用人权和总经理“组阁权”。中国中车集团加强子企业规范董事会建设，建立实施专职外部董事制度，50%以上的二级、三级企业实现外部董事占多数。选择中车株洲所、中车产投公司等二级企业进行试点，深入落实董事会选人用人权和总经理对经理层副职的“组阁权”，深度实施对标化考核评价、差异化薪酬管理。

　　加快推行职业经理人制度。中国中车集团选择环境公司等5家市场化程度高的企业进行试点，将现有经理层成员身份置换、解除原有无固定期限劳动合同、转为真正市场化的职业经理人，建立实施相配套的绩效评价和薪酬激励制度，以科学有效的市场化选人用人机制驱动企业健康快速发展。通过将任期制、契约化管理与落实董事会职权、深化人事制度改革相结合，促进形成简政放权、放管结合、活力迸发的新局面。