在描述近两年集团公司发展历程时，“管理创新”是高频词。从“除障碍”到“破藩篱”，再从“育新机”到“开新局”，集团公司不断打破原有的思维定式、勇于跳出旧有的发展盘子，转思想、换思路，围绕新设定的目标任务，一路追风赶月勇毅前行，交出了一份合格的成绩单。

　　创新战略思路聚焦“做精、做强、做优”

　　两年前，集团公司一度濒临生存极限。集团公司新一届领导班子明白，企业要活下去，除了积极化解历史遗留问题，更重要的是改革发展，从发展中获得生机。

　　“历史和实践证明，在当前国际国内经济形势复杂多变、风险挑战显著增多、不稳定性不确定性明显增强的背景下，企业盲目扩张和盲目多元化是行不通的。要想生存发展，必须聚焦主业，提高核心竞争力。”集团公司董事长梁铁山表示。

　　为此，集团公司确定了新的发展战略：聚焦煤炭、化工新材料两大主业，全面剥离非主营业务和低效无效资产。

　　——煤炭产业做精做强，明确“稳内扩外”（即“稳住河南、发展西部”）整体发展思路，在省内重点推动新旧产能置换，加强现有生产矿井升级改造，适当压减低效无效产能，调减部分资源枯竭矿井产量，做精做优省内煤矿，确保省内煤炭每年产量保持在4000万吨以上；在省外加快抢滩布局，重点开拓新疆、内蒙古资源，确保到2023年底，省外煤炭产能达到6000万吨/年，力争到2023年，集团公司煤炭产能总体达到1亿吨/年。

　　——化工产业高位嫁接，明确“东引西进”发展战略和“1+4”产业发展方向，以化工新材料公司为平台重塑化工产业专业化管理机制，在原来省内9个化工园区基础上重点打造濮阳、义马、永城、鹤壁四大化工园区，不断提升化工产业集中度；与鹤壁、濮阳、三门峡等地共同招商，面向东部沿海地区引进高端化工企业，推动延链补链强链；利用西部地区资源禀赋和环保容量优势，谋划布局产业战略转移，将省内部分乙二醇、甲醇等基础化工装置搬迁到新疆等地区，建设拜城新材料产业园、哈密煤电化综合示范园；与中科院、上海交大等合作打造“一院四中心”研发体系，打造“1”个全系列生物降解材料产业集群，做优做强“4”大高端功能性新材料产品（POM/PVA/PMMA/特种碳纤维），提升企业核心竞争力。

　　——“两非两资”项目盘活出清，退出不具竞争优势的氧化铝、电解铝、钼矿开采等有色金属加工和房地产等非主业，转让鹤壁等地的宾馆、技校，剥离企业办社会职能，非核心资产能卖则卖，分类分批处置非主业、非优势和低效、无效资产“两非两资”项目，退出多元化投资股权，推动资产变现，降低经营成本。

　　战略创新成效显著。聚焦两大主业，集团公司煤炭产业智能化水平显著提升，建成一级智能化示范矿井8对，智能化采掘工作面90个，工作面平均单产提高8.9%；化工产业实现高位嫁接，依托4大园区与16家央企、知名民企合作，确定30个参股合作项目，引入总投资546亿元，打造全国最大的生物降解材料基地、功能新材料基地；累计处置“两非两资”项目75个，回笼资金248.15亿元。

　　选好跑道、更要开足马力。

　　集团公司以深入落实全省“十大战略”为契机，着力打造企业竞争新优势，聚焦煤炭、化工两大主业，全面实施科技兴企、人才强企、煤炭产业优势再造、化工产业转型升级、绿色低碳发展、数字化转型、深化改革攻坚、红色文化创建等“八大工程”，推进集团公司向“创新引领、绿色循环、低碳高效、国际一流”企业集团迈进。

　　创新治理机制力求“精简、高效、优质”

　　习近平总书记强调，实施创新驱动发展战略，最紧迫的是要破除体制机制障碍。

　　“集团公司大而全的业务结构、高度统一的管控模式，阻碍企业发展，重塑现代治理模式、进行脱胎换骨的机制改革成为唯一出路。”梁铁山说。

　　锚定完善治理机制目标，集团公司通过瘦身健体和授权放权，逐步形成一级管资本、二级管资产、三级管运营的管理架构。

　　在瘦身健体上，今年3月，集团公司发布《总部机构改革优化提升方案》。通过改革，总部职能部室及其他机构由28个精简到17个，正式职工由291人精简到202人，机构和人员均压缩了三分之一。

　　在授权放权上，厘清党委会、董事会、经理层等各治理主体权责边界，印发董事会向经理层授权清单，保障经理层依法行权履职。细化落实“煤炭十条”“化工十六条”授权放权举措，打破原先高度集中的“六统一”管控模式，坚持“能放则放”“应放尽放”，全面下放资金、销售、人事等六大类权限，把具体的经营决策权交给离市场最近的一线企业，扩大基层自主权，用总部管控权力的“减法”换取基层单位经营活力的“加法”，为基层解绑减负、增能注力。

　　此外，通过关停长期扭亏无望的企业等手段，将法人户数从500多户压减到364户；引入美瑞新材料股份有限公司、安徽瑞柏新材料有限公司等知名企业“以混促转”，236户存量混改企业提质，混改比例达64.8%。其中，引入民营控股上市企业美瑞新材料参股鹤壁园区转型升级项目，推动100多亿元资产实现混改。

　　在实践中，集团公司持续建设和完善现代化企业管理制度，不断探索建立具有河南能源特色、适应集团公司发展特征和规律的治理机制，推动企业管理体系和治理能力现代化。

　　创新人才管理

　　激发“动力、活力、潜力”

　　由于“子公司多、层级多、人才职位多”等人力管理客观问题，制约着企业向高效率运营及高质量发展迈进，探索新型人力资源管理成为集团公司打造内生动力、完善创新管理体系、赢得战略发展优势的关键环节。

　　集团公司紧紧围绕改革重生主线，坚持系统思维，通过不断深化用工、分配、人才制度改革，积极盘活现有人力资源存量，强势推动人力资源工作全面转型升级，向市场化、产业化方向迈进——

　　干部“能上能下”。重塑管理机制，实施中层管理人员“四制”改革，推进各级经理层任期制和契约化管理，各级公司1009名经理层成员全部由“身份管理”转变为“岗位管理”。坚持正确的选人用人标准和程序，探索完善“三推一考”办法与市场化选人用人相结合的干部选拔任用机制，持续运用多渠道、多元化管理人员选拔方式，结合集团公司安全生产经营和改革重生工作需要，对总部机关中层干部和所属单位领导班子成员调整交流，优化各单位班子年龄结构、知识结构、专业结构，提升基层领导班子合力，有力稳定了干部队伍。

　　职工“能进能出”。立足安全生产、提质增效需要，通过变招工为招生、社会招聘等措施，补充一线人员4574人；通过内部市场招聘等形式调剂1834人，较好实现了人力资源余缺互补与优势共享。同时，咬定每年精减冗员1万人目标，优化人力资源结构和劳动组织，去年以来减员1.3万人，人均工效提升9.9%；成立人力资源集团，打造富余人员分流和高端人才引进平台，开拓外部用工市场，统筹实施共享用工3.16万人次，直接创收1.59亿元。

　　收入“能增能减”。重塑薪酬分配制度，按照“分类调控、效益联动、稳步增长、差异分配”管控思路，执行工资总额预算备案制管理，进一步完善以“两利四率”为核心的工资效益联动机制，突出效益导向，切实做到效益增、工资增、效益降、工资降。坚持差异化薪酬分配，强化工资切块管理和结构化管控力度，持续加大薪酬分配重点向生产一线岗位和关键技术、技能人才、核心骨干人员倾斜力度。今年以来持续保证职工工资连续发放，全员人均工资提高了8.44%。

　　济大事者，必以人为本。

　　所谓“以人为本”，就是一切从职工的需要出发，促进职工的全面发展，不断增加职工的福利，实现职工的根本利益。“以人为本”才能留人留心，集团公司深谙这个道理。

　　坚持“职工是第一牵挂”理念，扎实开展“我为职工办实事”实践活动，办好民生实事2300多件；千方百计筹集资金，为职工补齐欠发的6个月工资40亿元，职工获得感明显增强；创新推行科学管理、数字管理、亲情管理疫情防控模式，全力保障职工生命安全和身体健康；深入实施人才强企工程，全力推动“人人持证，技能河南”，出台激励政策鼓励职工主动学习、参加学历提升和专业技能考试，促进全员素质提升……

　　“企业发展成果更多更好惠及广大职工，极大地调动了职工干事创业的积极性，强烈吸引了各类人才向河南能源聚集，为集团公司推动高质量发展提供了坚实的队伍保障。”据集团公司人力资源部相关负责人介绍，2022年度校园招聘1274人，比去年完成率提高40%，永煤公司等四大煤业1500名离职骨干技术人员全部“回流”。

　　在集团公司改革重生的实践中，管理创新强动力、增活力、释红利的效果已经彰显。转入新阶段、踏上新征程，在持续加强管理创新，敢于突破定势、打破常规的基础上，集团公司必将迈入新的征程、实现新的跨越，成为现代化河南建设中高质量发展的排头兵。