河南能源集团重型装备有限公司（以下简称重装公司）曾经是个“难产儿”。

　　2017年一“出生”，无资金、无市场、无品牌、无人才、无技术……一系列难题压得重装公司喘不过气。而怀胎七年才生出他来的“母亲”——河南能源集团有限公司（以下简称河南能源集团），此时正面临着全行业危机。

　　好不容易熬过“生”的艰难，没有订单，又让这个“难产儿”陷入“活不下去”的困境。可重装公司偏不信命，危难关头，反倒生发出无穷斗志，果断放弃采煤机、刮板机、掘进机，专注聚焦液压支架，展现出惊人的变革力与创新力……

　　以数据为证，今年上半年，重装公司降本增效4098.19万元，营收收入达到56104.29万元，完成全年计划的103.9%，同比增长24.61%，利润总额达到3748.58万元，完成全年计划的124.95%，同比增长48.61%，连续五年入围中国煤机50强。这对于曾在破产边缘徘徊的重装公司而言，实属来之不易。

　　“难产儿”如何走入50强？故事还要从他们接到的第一个订单讲起。

　　“墙里开花墙外香”

　　重装公司成立之时，黄金十年已悄然而逝，煤机设备市场需求已逐渐失去当年的旺盛态势。相较于老牌煤机企业，重装公司在规模和技术方面的差距，又限制其在市场舞台上的竞争力。要生存、要发展、要找到钱的来路，重装公司始终聚焦客户需求，不断提升品质管理，由墙里开花墙外香，到墙里、墙外都很香。面对复杂多变的市场环境，无论是墙里还是墙外，重装公司以客户需求为导向的策略之本从未改变。

　　起初，重装公司的定位是服务集团内部市场，但在公司实际建设过程中，由于煤炭市场下滑、资金困难，2017年仅完成液压支架生产线的建立。当时的重装公司资产负债率极高，企业注册资本金是5亿，银行贷款就将近13亿。再加上，分厂员工仅30人左右，且大多没有经验。河南能源集团旗下的煤矿企业并不相信这个煤矿机械制造“新手”。重装公司党委书记、董事长卫广炎回忆那时的局面：“可以说我们投产之日就是破产之时。”

　　面对内部市场的不信任，重装公司为行业龙头企业做起“代工”，企图用配套订单的“成绩”敲开内部市场的大门。那时候，“跑出去找订单，邀客户进厂调研”成为“重装人”的日常。2018年，重装公司终于接到了第一个订单，承制山西平阳重工ZF9600/17/33型液压支架。

　　万事开头难，这一单对重装公司而言，是个巨大考验。工期紧、任务重、焊接量大……面对诸多难题，重装公司迎难而上，竟在合同约定日期的前4天，提前完工。2018年12月28日，重装公司召开了一场隆重的发货仪式，一辆辆大卡车载着崭新的液压支架缓缓驶出车间，对于卫广炎而言，这些卡车也满载着重装公司的希望，驶向未来。

　　为先进煤机厂家配套的同时，重装公司不断对标学习，努力提高公司技术、工艺、品控和管理能力。以人才技术为例，虽身处困境，重装公司却坚持高薪聘请3位技术人才，以练兵形式培训员工。据该公司总经理助理叶进介绍，仅有的技术人才常流转于各道工序间，手把手、一对一教学，“那时公司培养了一批多能工。”重装公司还利用设备调试的机会，将员工送往大连机床厂、宁夏机床厂进行培训。有了理论知识，一经技术人才指导，他们很快成长为技术骨干。

　　就这样，重装公司依托不断提升现场管理水平、产品质量、人员素质，开出繁花，墙里开花墙外香，逐渐扭转被动局面，内部市场也向他们伸出橄榄枝。河南能源集团分布在全国31个省份的54家煤矿都开始采用重装公司的液压支架。2018年，重装公司基本实现盈亏平衡，2019年开始逐步盈利。

　　为进一步找到“钱”的来路，重装公司聚焦客户需求，通过分析市场和公司自身优劣势，再一次调整市场定位。重装公司成立时间晚，市场影响力、品牌知名度、参与市场竞争的能力较低。但一般民营企业和地方国有企业对产品性价比要求高，更注重产品的质量和价格。2023年以来，重装公司将终端市场开发作为工作重点。他们采用“最笨的办法”——精准走访，上门攻关。

　　重装公司销售中心一处主要负责西南市场，“走南闯北翻山头”是这个团队的工作常态。负责重装公司销售经营的总经理助理李昕介绍，西南地区平均海拔在1000米以上，矿井分布较散。为了拜访客户，他们每次都要沿着盘山公路翻越三四个山头。遇到车开不上去的陡坡，就一人开，其他人推。遇上找不到精准位置的矿井，就按照大致方向，边走边问。

　　重装公司要求每月走访摸排不少于30个客户，转化率需达到30%。“看似无法完成，但靠着这股拼劲，一季度我们共走访摸排113个客户，成功承揽外部市场订单17个，外部市场订单金额占比订单总额的45%，销售业绩超过预期。”李昕说起这项成绩，眼中满满的自豪感。

　　通过强化营销资源利用、拓展营销渠道、优化营销策略，重装公司在终端市场取得历史性突破，进入了河南神火集团市场，在甘肃、黑龙江、陕西等省份也接取多套液压支架订单。

　　“一公分宽中做出十公里深”

　　在规划设计阶段，重装公司的产品定位是“三机一架”，采煤机、刮板机、掘进机、液压支架。但要找到利润增量，必须在煤机市场谋长远之势，行长久之策——专注深耕液压支架。一味扩张不如选择高质量发展，保持核心竞争力，扩大优势价值影响力，从而进一步释放利润潜力。在一公分宽中做出十公里深，重装公司在不确定的行业未来中寻求确定性。

　　重装公司立足实际，确定“一业一企”格局和打造“专精特新”的企业定位，专注主业，把液压支架研发、制造、服务做专做精做深。

　　“做专”并不是让产品单一，重装公司走出一条“产品聚焦化、品类多元化”的路径。该公司选定液压支架的赛道后，攻关“2m、5m、7m”系列高端支架产品，研发从工作阻力2000KN到26000KN、从0.6米到8.8米，200余种型号的液压支架产品，不断丰富公司产品库。其中ZF6400/16/30Q大倾角放顶煤液压支架，有效解决大倾角和“三软”不稳定煤层开采技术难题；ZFA10000/22/35D低位放顶煤液压支架，可解决仰采综放工作面煤壁片帮、顶板冒落、移架困难、装煤放煤等问题。

　　不仅如此，针对不同的矿井地质条件，该公司还研发出用于冲击地压巷道的新型自适应吸能门式支架、适用于掘进巷道的护盾式液压支架、适用于0.8米煤层厚度的极薄煤层液压支架、适用于坚硬顶板条件下的履带式破锚单元支架……

　　如何做“精”？用科技赋能。重装公司逐步搭建生产透明化管理平台、设备物联网管理平台、产品研发管理平台、智能物流管理平台、项目运营管理平台，推动企业实现数字化运营。同时，该公司积极对接产学研用，提升核心关键技术攻关能力。

　　与中煤科工开采研究院合作研发高端液压支架产品；同河南理工大学在液压支架设计及应用、智能化系统、成套化装备、新材料新工艺等“四新”应用方面深度合作。在公司内部，呼吁创新，打造新质生产力。重装公司成立科技创新委员会，规范科技项目管理流程，通过“科技成果奖励办法”和“五小成果”“小改小革”收购机制，多层次激发技术创新活力，促进科技成果转化和推广应用。

　　张亚飞是该公司结构件分厂焊接机器人班组职工。工作中，他有拼劲、爱创新。在一次更换新批次工件时，他发现人工画线定位的工件位置难以与离线编程的定位位置精准契合，严重影响机器人焊接效率与质量，便萌生了制作高精度定位工装的想法。他与技术员王明堂“一拍即合”，经过反复模拟和多次完善，最终设计出结构可拆卸、行程可调节的定位工装，可适用于不同批次零部件的定位需要。此项技改被应用后，单次编程校点时间比之前节约1小时，校点效率提升了67%。

　　煤机装备制造领域产业关联性较强，伴随着前些年煤炭产业的高质量发展，煤机装备产量短期内快速提升，但整体来看高端装备数量和规模不足，产品同质化竞争较为普遍。要将液压支架做“深”，重装公司积极探索商业模式转型，朝煤矿机械成套化集成方向发力。

　　已选择液压支架领域，如何能系统成套化发展？重装公司横向上以液压支架为基础，集成国内知名生产企业和高校研究院所的产品技术，从设备选型、统一采购、统筹配件和全方位的售后服务着手，以总包或总牵头的模式为煤炭企业提供技术先进、性价比高、售后有保障的成套综采设备，促使重装公司形成综采装备成套设计、销售、服务的一体化，顺应当前煤机装备成套化发展的趋势，更好地拓展市场，为客户提供“一站式”整体服务，完成企业的产业结构调整。并以更加明确的分工凸显协同效应，对企业关系进行调整、优化，形成产业链上中下游企业协同行动。

　　纵向上，通过战略协议、培养合作等方式整合上游企业，分类分级同供应商建立库存共享、订单共享、利益共享等共存方式，强化联合，以最优的成本保证生产经营的同时，不断地提升配套质量标准、时效，切实提升了产业链的韧性和安全水平，打造独特的竞争优势，推动产业的优化升级，提高整个产业的市场地位。通过优化资源配置，在获得规模经济和范围经济的同时，提高企业竞争能力、议价能力，获取更大的市场份额。

　　同时整合产业链，不断加强与不同的专业化公司沟通交流，共享不同环节上的特有信息和优势资源，使得企业能更早地发现市场需求的变换，提升自身的经营效率，实现产业的优化升级，提高整个产业的市场竞争力。目前，该公司首套成套化项目已在贵州省落地，近期有望实现国际市场突破。

　　“2块钱也是钱”

　　“2块钱也是钱？”是的，这在重装公司并不稀奇。

　　这起源于回收价两块一个，还是塑料做的焊丝盘。在重装公司结构件分厂车间，本是作为废料的焊丝盘，也成为员工关注的重点。焊工完成焊接工作后，会主动将使用过的焊丝盘，归类到固定区域存放，最后由公司统一处置。

　　这不是给工作增添负担吗，员工们怎会主动为之？这是因为重装公司出过一个制度，制度的核心二字是“共享”。重装公司根据同行业先进水平、企业历史最好水平，以实际生产经营状况为基础，行业发展规律和市场发展趋势为依据，制定公司年度降本增效目标，再将指标分解到各单位。生产单位会依据实际情况，将本部门降本增效的措施进行项目立项。每月降下的成本金额，公司按对应比例进行奖励。

　　以今年上半年为例，焊接班组共分拣2.8万个塑料焊丝盘，创效8.25万元。重装公司实现降本增效的同时，该班组也获得1400余元奖励。

　　而如今，焊丝盘再也不是2元一个了，回收价已由2元涨到2.1元。原来，一开始重装公司通过公开招标找到回收厂家，焊丝盘回收1元一个。后来，重装公司利用河南能源集团的中原云商竞价平台，寻找最优报价。提到这件事，重装公司副总工程师郭宝玉笑着说：“别人都是卖煤炭竞价，我们找回收厂家也竞价，但降本增效就在这一点一滴、一分一毫中。”

　　重装公司在液压支架市场上有了一席之地，这正是因为，价格已成为他们手中的一张王牌。要想价格上一直保持优势，对公司的成本管控有更高的要求。成本怎么控？重装公司答：对标管理，从学会算账搞生产、算账搞经营里控。而特别之处在于，重装公司的成本管控，不仅是领导的决策、公司的号召，更是员工的内生动力。

　　内生动力何来？重装公司办公楼走廊上有一面“践诺墙”，墙上有一块英雄榜，重装公司各生产单位都“榜上有名”。在降本增效方面，重装公司不仅给予员工物质奖励，同时赋予他们精神激励。重装公司对各生产单位的降本项目进行考评，设立积分排行榜、优秀红星榜等，营造争先创优的良好氛围。

　　卫广炎指着英雄榜，满脸自豪地说：“我们责任共担、成果共享，员工们都很积极，你看液压件分厂已获得6颗红星，6月份积分排名第一。”

　　杜飞是液压件分厂厂长，过去，他一直认为成本管控就是一个“形容词”，一旦对应到整个生产程序里，往往支离破碎，不成体系。现在，杜飞却硬生生地把自己逼成了一个“节俭大师”。他指着自己的指甲盖说：“像这么大小的菱形刀片，我们以前只用上下两个刀尖，左右两个就舍弃了，现在又重新把它们从废旧物资里扒拉出来，粗加工时可以用剩下的那两个刀尖。”

　　该分厂通过对前期数据梳理，结合实际岗位、逐机台比对消耗数据，制定合理的定额消耗目标。鼓励职工从刀具、电费、油品、料头等各个方面立项降本，推动废旧刀片二次利用、刀具国产化替代等措施的落实落地。据介绍，该分厂今年一季度已完成降本75万元。

　　今年5月份，重装公司各部门申报降本增效项目立项107个，经评审，其中95个项目完成立项，经济价值达719.33万元。物资管理中心当月就获得3万多元的奖励。成本能降下来，职工的收入又能涨上去，在“正向激励+定向奖励”下，职工降本热情空前高涨。

　　再看结构件厂准备班组，下料过程中产生的割渣与余料圆饼，在他们眼中也成了“宝贝”。大多厂家会将废料统一回收，回收价格相对较低。该班组员工主动将割渣与余料圆饼进行分类，实现不同废料分类处置，创造了更高价值。

　　近年来，重装公司提出“358”战略，要在3年内实现产品5年、8年不升井维修，保障煤炭企业高产高效生产，目前，在赵固一矿已实现液压支架5年不升井维修的目标。

　　1000多个零件、20多个部件，数百次模拟、上万次测试，每一步都需精益求精。当初那个“难产儿”已成功走入中国煤机五十强。

　　而现在，重装公司将“为煤炭智能化开采提供坚实的装备保障”作为企业使命，将“成为国际一流的液压支架整体解决方案服务商”作为企业愿景。他们思考更多的是，如何用精湛的工艺在千米井下、煤海深处，为煤矿安全撑起一片蓝天。